Hva kjennetegner en god og fremtidsrettet arbeidsgiver?

Vi har vært igjennom den største endringen i arbeidslivet på lang tid, og vi skal ikke tilbake til sånn det var før. Halvparten av norske arbeidstakere vurderer nå å skifte jobb, og mange bedrifter opplever høy turnover. Hva kan du som arbeidsgiver gjøre for å sikre deg rett kompetanse framover, tiltrekke deg de beste og beholde de du har? Her er rådene fra Abelias ekspertutvalg. 

Trykk her for å laste ned PDF-versjon av rapporten, som fremlagt 10.02.2022.

Abelias ekspertutvalg

Abelia har bedt et utvalg med arbeidslivseksperter å gi råd og utvikle vår forståelse for fremtidens arbeidsliv og hva dette vil kreve av fremtidens arbeidsgivere.

Utvalget består av eksperter og HR-ledere fra bl.a. Sintef, Telenor og DNV. Gjennom erfaringsdeling, undersøkelser og forskningslitteratur, har utvalget identifisert hva som kreves for å være en god og fremtidsrettet arbeidsgiver og hvorfor dette har betydning. Arbeidet er gjort i kontekst av norsk arbeidsliv og utviklingstrekk for rammene rundt dette. Med dette som utgangspunkt peker utvalget på åtte særtrekk ved fremtidsrettede arbeidsgivere.  

Hva mener arbeidsgiverne?

imagefh15.png

I følge Abelias HR-undersøkelse 2023 er dette de viktigste forholdene å levere på ovenfor de ansatte, i følge arbeidsgiverne:

image724wa.png

Dette er de viktigste utfordringene arbeidsgivere står ovenfor de neste årene, i følge dem selv - også Abelias HR-undersøkelse 2023:

image907mn.png

 

Kjennetegn på fremtidsrettede arbeidsgivere

En god og fremtidsrettet arbeidsgiver tilbyr en engasjerende og attraktiv plass å jobbe for ansatte, der arbeidsgiver når sine egne mål, samtidig som man bidrar til samfunnsutviklingen og samfunnets interesser ivaretas.

Utvalget peker på tre grunnleggende prinsipper alle arbeidsgivere forventes å følge. I tillegg har utvalget identifisert åtte kjennetegn på en fremtidsrettet arbeidsgiver.

3 GRUNNLEGGENDE PRINSIPPER FOR ARBEIDSGIVERE

1. Legger til rette for effektiv ressursbruk av arbeidskraften for å sikre høy produktivitet og verdiskaping for virksomheten

2. Følger arbeidslivets spilleregler og tilbyr konkurransedyktige og ordnede lønns- og arbeidsvilkår 

3. Ser verdien i partsamarbeidet og den norske modellen, herunder: 

 - Involverer tillitsvalgte og skaper verdi av partssamarbeidet på arbeidsplassen med tett relasjon mellom arbeidsgiver og arbeidstaker

 - Støtter opp under og deltar i utviklingen av det organiserte arbeidslivet

Les mer om de grunnleggende prinsippene og betydningen av den norske modellen

Få tips og råd om hvordan du følger arbeidslivets spilleregler i Arbeidsgiverportalen Arbinn.

Den norske modellen, herunder det organiserte arbeidslivet, har mye av æren for den velstand, sosiale tryggheten og tilliten vi har mellom partene i arbeidslivet. Modellen har mer konkret bidratt til at vi i Norge har ordnede arbeidsforhold, høy sysselsetting, økonomisk vekst, stor grad av likhet og tillit i samfunnet.(1)

Den norske modellen forutsetter høy grad av organisering både på arbeidsgiver- og arbeidstakersiden. Det er derfor viktig å støtte opp under det organiserte arbeidslivet.(2)

(1) Fafo (2020) “Den norske modellen – en supermodell" av Tone Fløtten og Bård Jordfald. 

(2) NOU 2021:9 "Den norske modellen og fremtidens arbeidsliv", Kap 3, s. 30 flg. 

Kjennetegn på en god og fremtidsrettet arbeidsgiver

1. Eksperimenterende

Eksempeltekst xx

Hva kjennetegner en arbeidsgiver som har en eksperimenterende tilnærming til endring?

- Er i forkant av nye behov både blant arbeidstakere, kunder og samfunnet for øvrig.

- Er nyskapende, dynamisk og utforskende.

- Er klar for og forberedt på nye endringer hele tiden.

- Tar i bruk nye måter å jobbe på.

- Prøver og lærer av erfaringer.

Spørsmål fra Abelias HR-undersøkelse 2023, skalaen går fra 1-5:

Besvarelse av 209 virksomheter blant Abelias medlemmer.

imagerseb.png

Les mer om hvorfor man bør ha en eksperimenterende tilnærming til endring

  • Raske skifter innenfor teknologi, helse, politikk og miljø gjør at virksomheter må forholde seg til hyppigere og mer gjennomgripende endringer. 
  • Utvikling krever systematisk eksperimentering, utprøving og læring for å henge med. (1) En rekke studier anbefaler at bedrifter utvikler en eksperimenterende tilnærming til endring, fordi det øker sannsynligheten for å lykkes og reduserer risikoen for kostbare feil. (2, 3, 4, 5)
  • Virksomheter som ikke eksperimenterer kan fort havne i sukessfellen.(2) Det innebærer at man fortsetter som før, til tross for at brukernes behov, teknologi, økonomiske rammer mv. endres. 
  • Fremtidsrettede virksomheter legger vekt på småskrittsforbedring, aksept av feil og dissens, feiring av små gevinster, erfaringslæring samt balansering av aktiv eksperimentering med systematisk refleksjon. (5, 6, 7)

 

1.Cannon, M.D. og Edmondson, A. (2005): Failing to Learn and Learning to Fail (Intelligently): How Great Organizations Put Failure to Work to Innovate and Improve. Long Range Planning, Volume 38, Issue 3, June 2005, Pages 299-319, og Edmondson, A. (2011) Strategies for Learning from Failure, Harvard Business Review, April Issue

2.Levinthal, D.A. og March, J.G. (1993): The myopia of learning. Strategic Management Journal, vol. 14, 95–112, og March, J.G. (1991): Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, vol. 2, 71–87.

3.Dyer, J., Gregersen, H. og C. M. Christensen (2019): Innovator's DNA. Harvard Business School Press, Boston, USA. 

4.Hampel, C., Perkmann, M. og N. Philips (2020): Beyond the Lean Start-up: Experimentation in Corporate Entrepreneurship and Innovation. Organization & Management Volume 22(1).

5.Thomke. S. (2001): Enlightened Experimentation. The New Imperative for Innovation. Harvard Business Review, 79(2), pp. 66-75.

6.Amabile & Kramer (2011): The Progress Principle. Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement and Creativity at Work.

7.Rafferty, A.E. and A. Minbashian (2018). Cognitive Beliefs and Positive Emotions About Change: Relationships with Employee Change Readiness and Change-supportive Behaviors. Human Relations72(10), pp. 1623-1650

 

Ytterligere litteratur om eksperimenterende tilnærming:

Kjennetegn på en god og fremtidsrettet arbeidsgiver

2. Tillitsbasert ledelse

En arbeidsgiver som utøver tillitsbasert ledelse rekrutterer, utvikler og beholder ledere som:

- Har høy relasjonell kompetanse.

- Ser hele mennesket og anerkjenner ulik kompetanse.

- Gir stor grad av autonomi i utførelsen av arbeidsoppgaver innenfor avklarte mål og forventninger.

- Unngår overdreven bruk av kontrollmekanismer som bryter ned tilliten.

- Motiverer gjennom å bruke erfaring, eksponering og engasjement.

- Gir tilbakemelding, veileder og fasiliterer.

Spørsmål fra Abelias HR-undersøkelse 2023, skalaen går fra 1-5:

Besvarelse av 209 virksomheter blant Abelias medlemmer.

imagey5hql.png

Les mer om hvorfor man bør utøve tillitsbasert ledelse

  • Godt lederstøtteklima fører til bedre arbeidsprestasjoner​, høyere tilfredshet med ledelse​, høyere generell tilfredshet,​ høyere affektiv organisasjonsforpliktelse og ekstrarolleatferd​, mindre rolleuklarhet, høyere opplevd rettferdighet, samt​ både lavere turnoverintensjon og lavere faktisk turnover.(1)
  • I tillegg: Jo høyere kvalitet på relasjonen til leder, desto færre symptomer som angst, depresjon, frustrasjon, frykt, mentale helseplager, og stress​.(2)
  • Arbeidsmiljølovens §4-2 stiller krav til tilrettelegging, medvirkning og utvikling. Er det ett land som er godt rustet for omstilling, så er det Norge. Arbeidsgiver er pålagt å legge til rette for forpliktelsesbasert/tillitsbasert HR.
  • Dette er gyldig på tvers av nasjonale kulturer og kontekst; det er generelle organisatoriske funn og ikke kulturelle observasjoner. (3)
  • Tillitsbasert ledelse og selvbestemmelse blant ansatte er blant de viktigste grepene Abelias medlemmer fremhever for et fremtidsrettet arbeidsliv. 52% mener det blir mer viktig framover, mens ingen mener det blir mindre viktig.

1.Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997): Meta-analytic Review of Leader-member Exchange Theory: Correlates and Construct Issues. Journal of Applied Psychology, 82(6): 827-844; og Ilies, R., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007): Leader-member Exchange and Citizenship Behaviors: A Meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92(1): 269-277; ​og Dulebohn, J.H., Bommer, W.H., Liden, R.C., Brouer, R.L. & Ferris, G.R. (2011): A Meta-analysis​ of Antecedents and Consequences of Leader-member Exchange: Integrating the​ Past with an Eye Toward the Future. Journal of Management, 38(6): 1715-1759.​

2.Montano, D., Reeske, A., Franke, F. & Hüffmeier, J. (2017): Leadership, Followers’ Mental Health and Job Performance in Organizations: A Comprehensive Meta-analysis from an Occuptational Health Perspective. Journal of Organizational Behavior. DOI: 1002/job.2124​

3.Rabl, Jayasinghe, Gerhart, Kühlmann (2014): A Meta-Analysis of Country Differences in the High-Performance Work System-Business Performance Relationship: The Roles of National Culture and Managerial Discretion. Journal of Applied Psychology Jan. 2015.

Kjennetegn på en god og fremtidsrettet arbeidsgiver

3. Mangfold og inkludering

Hva kjennetegner en arbeidsgiver som legger til rette for mangfold og inkludering?

- Søker aktivt etter mangfold ved rekruttering.

- Ser verdien av alle medarbeiderne.

- Bruker mangfoldet aktivt som en ressurs.

- Erkjenner at alle er ulike og tilpasser for ulike bakgrunner og personlige utfordringer.

- Skaper og bruker en inkluderende beskrivelse av arbeidsplassen.

Spørsmål fra Abelias HR-undersøkelse 2023, skalaen går fra 1-5:

Besvarelse av 209 virksomheter blant Abelias medlemmer.

image7l6hr.png

Les mer om hvorfor man bør legge til rette for mangfold og inkludering

  • Å satse på mangfold og inkludering vil gjøre bedriften mer attraktiv for potensielle arbeidssøkere og omverden. 38 % av kandidatene i Ranstads undersøkelse mener at mangfold og inkludering er et viktig kriterie ved valg av arbeidsgiver.(1)
  • Mangfold og inkludering er rettferdig og skaper større stolthet hos ansatte, innovasjonskraft og potensiale for å nå flere kundegrupper.  En del studier konkluderer med at mangfold og inkludering er økonomisk lønnsomt.(2)
  • Ved å legge til rette for mangfold og inkludering tar virksomheter et viktig samfunnsansvar. I 2019 sto 620 000 personer mellom 18-66 år verken i jobb eller utdanning. Det vil si at 18 % av personer i yrkesaktiv alder ikke var i inntektsgivende arbeid. Blant innvandrere var denne prosentandelen hele 29 %. For personer med nedsatt funksjonsevne var andelen i overkant av 40 %.  Utenforskap er svært uheldig både for de det gjelder, dens familie og for samfunnet.(3)
  • I HR-Norges undersøkelse fra 2021 ble inkludering og mangfold, sammen med meningsfylt arbeid, vurdert til å være det viktigste satsingsområde for de norske bedriftene fremover.(4)
  • Ved å satse på mangfold vil man få større tilgang på kandidater som kan dekke det kompetansegapet flere av våre medlemmer nå rapporterer om. Omlag halvparten av Abelias medlemmer opplever at det er krevende å rekruttere kompetent arbeidskraft.(5) Undersøkelsen viste også at mange virksomheter ønsker å bidra til mangfold og inkludering, men mangler en plan. 

1.Ranstads Employer Branding Research 2021

2.McKinsey (2018): Delivering Through Diversity; McKinsey (2020): Diversity Wins;  BCG (2018): Why Women-Owned Startups Are a Better Bet; og Brenna, Loveleen (2021): The Parable of the Dog and the Peacock, s. 43-48

3.Meld. St. 32 (2020-2021) Ingen utenfor – En helhetlig politikk for å inkludere flere i arbeids- og samfunnsliv.

4.BCG (2021): Creating People Advantage 2021 The Future of People Management  Priorities.

5.Abelias medlemsundersøkelse 2021

Ytterligere litteratur om mangfold og inkludering: 

Kjennetegn på en god og fremtidsrettet arbeidsgiver

4. Arbeid med mening

Hva kjennetegner en arbeidsgiver som tilbyr arbeid med mening?

- Tilbyr meningsfylte arbeidsoppgaver som er av betydning for andre, og setter dem inn i en større sammenheng.

- Skaper en kultur der de ansatte er stolte av virksomheten og forstår hvordan den enkelte bidrar til å nå virksomhetens mål.

- Viser at virksomheten bidrar til et miljømessig, økonomisk og sosialt bærekraftig samfunn.

- Har etiske retningslinjer for driften gjennom hele verdikjeden.

Spørsmål fra Abelias HR-undersøkelse 2023, skalaen går fra 1-5:

Besvarelse av 209 virksomheter blant Abelias medlemmer.

Les mer om hvorfor man bør tilby arbeid med mening

  • Norske arbeidsgivere har eller kan få fortrinn på miljømessig og sosial bærekraft. Etterhvert som omstillingstakten øker, vil bedrifter konkurrere om å bli pådrivere for endring. Dette forsterkes av at interessenter og investorer i økende grad opptas av miljømessige, sosiale og styringsmessige spørsmål (ESG), hvilket påvirker kapitalkostnad og markedsverdi. Reguleringer og sterkere fokus på miljø og sirkularitet tvinger selskaper til å vise konkrete bidrag til globale mål.(1)
  • Ansatte legger vekt på ulike verdier i sitt søk etter den riktige arbeidsgiveren: for eksempel økt personlig frihet og fleksibilitet, felleskap, sikkerhet, meningsfylt arbeid eller at virksomheten etterlater et lite klimaavtrykk. 96 % av ansatte er enig i at samsvar mellom personlige verdier og selskapets kultur er en nøkkelfaktor for hvor tilfredse de er med å jobbe der, og 50 % av kandidater ville ikke jobbet for et selskap med dårlig omdømme – selv med lønnsforhøyelse. Men bare 19 % av ansatte verden over ser en sammenheng mellom det som arbeidsgiveren sier om arbeidsplassen, og deres egen erfaring med å jobbe der.(2)
  • Eksperimenter fra ulike yrkesgrupper viser at å se hvordan man gjør en forskjell for andre, er en vesentlig driver for opplevelse av mening i jobben, og for prestasjon. Ansatte som aktivt hjelper sine kolleger på eget initiativ, opplever oftere nyttefølelse og mening i eget arbeid og presterer bedre enn øvrige ansatte. Effekten er mindre hvis for eksempel ledere må forklare den sosial nytten av arbeidet.(3)
  • Studier viser også at arbeidstakere som opplever å ha meningsfylt arbeid, er mer fornøyd med jobben, har mindre fravær og generelt høyere livsglede,(4) samt at så mye som 9 av 10 arbeidstakere er villig til å tjene mindre i inntekt hvis jobben er meningsfull.(5, 6)

1.DNV Energy Transition Outlook 2021 (s. 141).

2.Randstad Employer Brand Research 2021

3.Adam Grant (2018): Give and Take - A Revolutionary Approach to Success.

4.Steger, Dik, Duffy (2012). Measuring Meaningful Work: The Work and Meaning Inventory (WAMI). Journal of Career Assessment Vol. 20, Issue 3.

5.Hu, Hirsch (2017): Accepting Lower Salaries for Meaningful Work. Frontiers in Psychology 29.09.17

6.Achor m.fl. (2018): 9 Out of 10 People Are Willing to Earn Less Money to Do More-Meaningful Work. Harvard Business Review 06.11.18

Ytterligere litteratur om meningsfylt arbeid:

Kjennetegn på en god og fremtidsrettet arbeidsgiver

5. Psykologisk trygt arbeidsmiljø

Hva kjennetegner en arbeidsgiver som skaper et arbeidsmiljø preget av psykologisk trygghet?

- Skaper trygghet til å være seg selv og bruke sin kompetanse.

- Legger til rette for gode kollegiale og faglige felleskap.

- Har en kultur med respekt og toleranse for forskjeller.

- Viser at det er trygt å feile og vise svakhet.

- Har ledere som går foran og er åpne om egne styrker og svakheter.

- Skaper en god ytringskultur.

Spørsmål fra Abelias HR-undersøkelse 2023, skalaen går fra 1-5:

Besvarelse av 209 virksomheter blant Abelias medlemmer.

 

Les mer om hvorfor man bør skape et arbeidsmiljø preget av psykologisk trygghet

  • Godt arbeidsmiljø er den viktigste driveren for valg av arbeidsgiver blant potensielle ansatte i Norge. 61 % oppgir dette som viktigst.(1)
  • Psykologisk trygghet er en kritisk faktor i forståelsen av laginnsats, teamlæring og organisasjonslæring. De beste teamene har engasjerte ansatte som rapporterer om feil og endringspotensiale, og der de ansatte ikke frykter straff eller ydmykelse.(2,3,4)
  • Kollegiale forhold av høy kvalitet henger nøye sammen med psykologisk trygghet, og med mestring og læringsutbytte.(5,6)
  • I følge Abelias medlemmer forventes den største utfordringen for framtidens arbeidsliv å bli svakere samhold og kollegialt fellesskap som følge av fleksible og hybride arbeidsformer (64%), fulgt av spenning mellom individets og fellesskapets interesser i en slik overgang (52%).(7) Det viser behov for aktiv tilrettelegging. Gode kollegiale fellesskap fremheves av 58% av Abelias medlemmer som blant de aller viktigste grepene for en fremtidsrettet arbeidsplass. Hele 96 % mener det er en høy prioritet at ansatte har det bra. Om lag 1 av 4 mener imidlertid at ansattes velferd av og til går på bekostning av effektivitet og økonomi.

1.Randstad Brand Employer Research 2021

2.Edmondson, Amy & Zhike Lei (2014): Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, Jan 2014.

3.Edmondson, Amy (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams

4.Edmondson, Amy (2003): Speaking Up in the Operating Room: How Team Leaders Promote Learning in Interdisciplinary Action Teams og
Carmeli, Brueller, Dutton (2008): Learning Behaviours in the Workplace: The Role of High-quality Interpersonal Relationships and Psychological Safety i Systems Research and Behavioral Science 26

5.Dutton, Heaphy (2003): The Power of High-Quality Connections i Cameron, Dutton, Quinn (red): Positive Organizational Scholarship (2003) 

6.Abelias HR-undersøkelse 2021

Kjennetegn på en god og fremtidsrettet arbeidsgiver

6. Fleksibel arbeidsplass

Hva kjennetegner en arbeidsgiver som tilrettelegger for en velfungerende fleksibel arbeidsplass?

- Tilbyr fleksibilitet med hensyn til  arbeidsted og arbeidstid.

- Tilrettelegger for balanse mellom jobb og fritid i ulike livsfaser.

- Tilbyr både gode digitale prosesser og verktøy, og kontorløsninger. 

- Har tilgang på sosiale møteplasser.

- Bidrar til trivsel i det fysiske arbeidsmiljøet.

- Styrer tilstedeværelse etter arbeidsoppgaver, samhandling og behovet for kulturbygging.

Spørsmål fra Abelias HR-undersøkelse 2023:

Besvarelse av 209 virksomheter blant Abelias medlemmer.

blobid0.png

imagep5z.png

Les mer om hvorfor man bør tilrettelegge for en velfungerende fleksibel arbeidsplass

  • En rekke studier herunder forskning gjort av SINTEF i 2021, dokumenterer  at fleksible arbeidsforhold, blant annet mulighet for hjemmekontor, har en rekke positive effekter. Dette påvirker bl.a. organisatorisk attraktivitet for arbeidssøkere og den organisatoriske tilknytningen til ansatte. Fleksible arbeidsforhold øker også organisatorisk engasjement, jobbtilfredshet, økt produktivitet og reduserer turnover. (1)
  • SINTEFs studie viser at hele 96,5 % av de ansatte ønsker å jobbe hjemmefra en eller flere dager i uken, selv om de fleste fortsatt ønsker å være mest på kontoret.(2) 
  • Abelias medlemsundersøkelse viser at hele 71 % mener at fleksibel arbeidsplass blir viktigere framover enn i dag.(3) Dette var området flest bedrifter mener vil bli viktigere fremover.

1.Onken-Menke, G., Nüesch, S. & Kröll, C. (2018): Are You Attracted? Do You Remain? Meta-analytic Evidence on Flexible Work Practices. Bus Res 11, 239–277.

2.Smite, Darja, Nils Brede Moe, Eriks Klotins, Javier Gonzalez-Huerta (2021): From Forced Working-From-Home to Working-From-Anywhere. (SINTEF)

3.Abelias HR-undersøkelse 2021

Ytterligere litteratur om fleksibel arbeidsplass:

Stami (2021): Systematisk kunnskapsoppsummering av forskning på hjemmearbeid, arbeidsmiljø, helse

Kjennetegn på en god og fremtidsrettet arbeidsgiver

7. Kompetanse og utvikling

Hva kjennetegner en arbeidsgiver som investerer i kompetanse og ansattes utvikling?

- Tilbyr meningsfylte og utviklende arbeidsoppgaver.

- Tilrettelegger for ansattes utvikling (faglig, karrieremessig og personlig) i samsvar med virksomhetens strategi.

- Bygger en læringskultur og opplevelse av mestring.

- Muliggjør anvendelse av ny kompetanse.

- Bygger en langsiktig relasjon til sine ansatte.

Spørsmål fra Abelias HR-undersøkelse 2023, skalaen går fra 1-5:

Besvarelse av 209 virksomheter blant Abelias medlemmer.

image0xcc9.png

Les mer om hvorfor man bør investere i kompetanse og ansattes utvikling

  • God opplæring var det nest viktigste kriteriet for valg av arbeidsgiver hos potensielle ansatte i Norge i Randstad-undersøkelsen 2021. I Europa sett under ett var kompetanseutvikling det fjerde viktigste kriteriet.(1)
  • Investering i ansattes kompetanseutvikling har en rekke positive effekter så som følelsen av å bli verdsatt, indre motivasjon, tillitt, samarbeid, kunnskapsdeling, lavere turnover, bedre prestasjoner mv. Effekten er størst hvis utviklingstiltakene oppleves som langsiktige og forpliktende fra arbeidsgivers side.(2)
  • I Abelias medlemsundersøkelse fra 2021 svarer hele 57 % av Abelias medlemsbedrifter at kompetanseutvikling blir viktigere framover enn i dag. Resten mente kompetanseutvikling og opplæring blir like viktig som i dag. Dette var det tredje viktigste satsingsområdet fremover blant bedriftene.(3)

1.Randstad Brand Employer Research 2021

2.Kuvaas, Dysvik (2020): Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser. Videre henvisning til Collins og Smith (2006).

3.Abelias HR-undersøkelse 2021

Kjennetegn på en god og fremtidsrettet arbeidsgiver

8. Lengre arbeidsliv

Hva kjennetegner en arbeidsgiver som utvikler en plan for lengre arbeidsliv?

- Utvikler en plan for lengre arbeidsliv, hvor arbeidstakerne kan lære, bidra og verdsettes gjennom multiple karriereløp, hvor de veksler mellom arbeid, utdanningsløp og nye roller.

- Identifiserer hindre for et lengre arbeidsliv.

- Fremmer en kultur der det å skifte jobb både opp og ned av karrierestigen er mer normalt.

- Involverer tillitsvalgte og benytter partssamarbeidet på arbeidsplassen i utvikling av planen for fleksible karriereløp.

Spørsmål fra Abelias HR-undersøkelse 2023, skalaen går fra 1-5:

Besvarelse av 209 virksomheter blant Abelias medlemmer.

imageinxom.png

Les mer om hvorfor man bør utvikle en plan for et lengre arbeidsliv

  • Det blir knapphet på arbeidskraft framover. Vi blir flere eldre, samtidig som flere unge og andre grupper faller utenfor, kompetansegapet øker og samfunnet står overfor store omstillingsbehov. Framover må samfunnet, arbeidsgiverne og arbeidstakerne forvalte ressursene på best mulig måte.(1)
  • Økt levealder kombinert med senere inntreden i arbeidslivet grunnet utdanning, har ført til at folk benytter en avtagende del av livet i arbeid. Dette skaper et økende press på offentlige velferdsordninger, og gjør det nødvendig å legge til rette for at ansatte kan stå lenger i arbeidslivet. (1,2)
  • Teknologisk endring fører til at kompetansebehov endrer seg raskere. Dette øker sannsynligheten for at arbeidstakeres kompetanse blir utdatert før endt arbeidsliv. (3,4,5)
  • Når arbeidslivet blir lengre uten at behovet for raskere og hyppigere oppdatering av kompetanse møtes, kan det skape store utfordringer for arbeidsgiveres lønnsomhet og konkurransedyktighet på sikt. (3)

1.Stortingsmelding 14 (2020–2021): Perspektivmeldingen 2021. regjeringen.no.

2.Shkolnikov, V., Barbieri, M. and Jy. Wilmoth (2022): The Human Mortality Database.

3.Gratton, L. and A.J. Scott (2017): The Corporate Implications of Longer Lives. Sloan Management Review (March 1, 2017)

4.Maestas, M. and J. Zissimopoulos (2010). How Longer Work Lives Ease the Crunch of Population Aging. J Econ Perspect, 24 (2010), pp. 139-160.

5.Scott, A. J. (2021). The Longevity Economy. The Lancet Healthy Longevity, Volume 2, Issue 12, pp. 828-835.

Ytterligere litteratur om lengre arbeidsliv:

Barrell, B., Kirby, S. og A. Orazgani (2011): The Macroeconomic Impact from Extending Working Lives. UK Department for Work and Pensions Working Paper # 95.