Oppskrift på middelmådighet

Du er gründer. Du har jobbet døgnet rundt i tre år. Produktet er endelig ferdig og du begynner å selge. En investor er på plass, og eier 35 prosent. Det er penger på bok og de ansatte er for første gang sikret lønninger ut året.

Nå går selskapet inn i en nye fase. Det nye styret vil ha en mer aggressiv holdning. Investorpengene brukes på raske nyansettelser og ekspansiv markedsføring.

Etter 12 måneder er pengene brukt opp, og det som var et lite plussresultat året før, er blitt et betydelig underskudd.

En dag får du en telefon fra styrelederen. Budskapet er krystallklart: «Det trengs en mer erfaren person til å drive selskapet videre».

Dagen etter er den nye daglige lederen på plass, og du settes på sidelinjen.

Dette er dagligdagse hendelser i oppstartsverdenen. I investormiljøer er den gjengse holdningen at når investeringen begynner å få luft under vingene, må det en ny type leder inn.

Forskning gir dem rett. En studie gjort av professor Wasserman ved Harvard Business School, viste at av 460 oppstartsbedrifter hadde de som erstattet gründeren med en ny daglig leder en bedre verdiutvikling over en tiårsperiode.

Denne undersøkelsen tar utgangspunkt i de gjennomsnittlige suksessene. Hvem har egentlig våte drømmer om å skape gjennomsnittsbedrifter?

Vi drømmer vel alle om å være med på å skape det nye Google, Facebook, Netflix eller Amazon. Alle disse megasuksessene ledes i dag av de samme menneskene som startet dem.

Vi ser det samme i Norge. Jon von Tetzchner bygde Opera, John M. Lervik bygde Fast, Eilert Hanoa bygde Mamut og Jørn Lyseggen bygger Meltwater. Utenfor teknologisektoren finner vi det samme mønsteret, med Petter Stordalen i hotell, Kjell Inge Røkke i fiske og industri, John Fredriksen i shipping og Bjørn Kjos i luftfart.

Når investorer likevel velger det statistisk sikre, tror jeg det er fordi mange av dem aldri selv har bygd et selskap. De ser ikke at det er gründerens langsiktige visjon som skaper den hårfine balansen mellom suksess og fiasko. Der en investor har en fireårshorisont, har gründeren et evighetsperspektiv.

En gründer som har en visjon om å forandre verden, har trolig ansatt folk som deler denne visjonen. De ansatte har de samme verdiene. De følger selskapet i motgang.

Dersom det er behov for å endre strategien for å nærme seg den langsiktige visjonen, vil en gründer kunne ta de tøffe avgjørelsene.

Da Bill Gates lanserte Windows 95 i august 1995, var ikke internett en del av lanseringen. Verdens ledende it-selskap hadde rett og slett ikke fått med seg internett. 7. desember samme år endret Gates strategien over natten. Et par år etter var Microsoft den ledende aktøren på internett.

Reed Hastings snudde Netflix over natten da han i 2007 besluttet å følge læreboken og «slakte melkekua», som var salg og leveranser av filmer på dvd via posten. De satset i stedet fullt og helt på streaming.

Selv husker jeg diskusjonene i styret i Opera i 2006, da Jon von Tetzchner insisterte på at vi skulle gi bort Opera Mini gratis til sluttbrukere for å bygge en stor brukermasse. Styret og flere eksterne investorer hadde krav til inntekter og så helst at vi solgte Opera Mini. Jon var aldri opptatt av neste kvartals resultat – så lenge det vi gjorde bidro til å støtte opp under visjonen og hadde langsiktige inntekter.

Nettopp det at Opera Mini ble gitt bort gratis – samt at betydelige ressurser ble brukt til å bygge en merkevare, gjorde at vi i løpet av få år hadde 100 millioner aktive brukere. Med 100 millioner brukere fikk Opera en posisjon i markedet som gjorde det mulig å forhandle med de største aktørene innenfor mobilt internett, noe som bidro til betydelige inntekter. I dag har Opera Mini 300 millioner brukere.

Alt dette var tøffe beslutninger som krevde umiddelbar gjennomføring i organisasjonen. Gründere er ofte best posisjonert til ikke bare å se skriften på veggen, men også til å gjennomføre vanskelige snu-operasjoner, rett og slett fordi de har troverdighet og støtte hos de ansatte. For investorer kan slike beslutninger være vanskelige, fordi inntektene ofte ikke vil komme før etter noen år.

Det finnes unntak. The Founders Fund i USA, med Peter Thiel, i spissen har investert over seks milliarder kroner i over 100 selskaper uten å sparke en eneste gründer.

Det viktigste en investor kan gjøre for et oppstartsselskap, er å bidra til å bygge et team som gjør at gründeren kan fokusere på det han eller hun er best til, og samtidig anerkjenne at gründeren er den som er best egnet til å bygge en suksess.

Kronikken stod på trykk i Dagens Næringsliv 26. oktober 2015