Abelialederen: Rikke Lind

Korona-utbruddet har snudd opp ned på hverdagen vår og er svært krevende for veldig mange bedrifter. Abelialederen vil fremover handle om ledelse i denne krisesituasjonen.  

Rikke Lind er Generalsekretær i Redningsselskapet  og denne ukens Abelialeder. 

Hva gjør din bedrift og hvordan rammes dere av koronavirus-utbruddet?

Redningsselskapet har 350 ansatte og rundt 2000 frivillige. Vi arbeider for å redde liv, berge verdier og forebygge. Vår visjon er at ingen skal drukne. Dette gjør vi gjennom å drifte 52 redningsskøyter, 4 ambulansebåter, og andre støttefartøy langs vårt langstrakte land. Vi har et godt støtteapparat på land, både sentralt, regionalt og lokalt.

Opprettholdelse av beredskapen i kjernevirksomheten er vårt fokus og er nå utfordret med korona-pandemien vi og landet vårt står midt i. Med karantene-restriksjoner og sykdom er det mer komplisert og krevende enn tidligere å bemanne stasjoner fra Mandal i sør til Mehamn i nord. Vi har også en del mannskap som har bosted utenfor Norges grenser. Redningsselskapet er definert som en samfunnskritisk funksjon, og det er helt avgjørende for å få vårt mannskap ut til skøytene. Redusert tilbud og restriksjoner innenfor transport og bruk av offentlig kommunikasjon har vært særlig utfordrende for oss. Vårt mannskap har ofte lang reisevei som tilbakelegges med fly. 1 april ferdigstilte vi historiens mest krevende mannskapsbytte på våre skøyter. Det vil si 200 sjøfolk som reiser over hele Norge. Med en fleksibel, fremoverlent og utrolig dyktig mannskapsavdeling fikk vi landet dette. Det er en stor bragd. 

Halvparten av våre redningsskøyter er bemannet av frivillige. Her har vi organisert vaktlag og disse er i beredskap om noe skulle skje. Med dagens situasjon tilstreber vi å skåne dem for unødige oppdrag.

Vi har dessverre måtte permittere noen av våre ansatte på Sjøredningsskolen AS og kurs- og konferansestedet vårt, RS Noatun, ved Horten.  All kursvirksomhet har stoppet, og det påvirker våre inntekter. Det er dramatisk for de av våre medarbeidere det gjelder og oss som arbeidsgiver. Vi forsøker i størst mulig grad å omdisponere ressurser og bruker anledningen til å jobbe aktivt med nye tjenestetilbud, oppdatering av kurs/kursinnhold og annet arbeid som vi ikke får gjort normalt. 

Hvordan har krisen påvirket din rolle og dine prioriteringer som leder?

Jeg har heldigvis erfaring fra ledelse i kriser både fra tidligere jobber, som statssekretær i Næringsdepartementet, leder i Maritimt Forum og Rederiforbundet, og ikke minst de siste åtte årene som Generalsekretær i Redningsselskapet, som jo er en beredskapsorganisasjon.

Vi tok raskt beslutning om å flytte alle landbaserte medarbeidere på hjemmekontor (de på land) og jobbe digitalt i størst mulig grad. For meg som leder er det viktig å være tett på og til stede! Det er ekstra viktig når vi jobber hjemmefra. Jeg har fra starten av krisen snakket mye med folk. Alt fra å opprettholde daglig kontakt med ledere, til å ringe rundt til medarbeidere, redningsskøytene og våre frivillige. Jeg ønsker å være til stede, vise omsorg og gi motivasjon i en utfordrende tid. Det er også viktig å vise fleksibilitet under slike omstendigheter. Vi har alle ulike utfordringer med å få hverdagen til å gå opp og det er viktig at jeg som leder og vi som arbeidsgiver gir hver enkelt mulighet til det.  

Jeg blir stolt av å se hvordan oppgavene løses hver dag, i hele organisasjonen, slik at vi får levert livsviktig beredskap. For å gi litt tilbake og synliggjøre dette til hver enkelt har vi bestilt frokost på døren til våre ansatte, fra morgenlevering. I tillegg har jeg sendt ut en personlig videohilsen til alle ansatte og frivillige i organisasjonen. Det er viktig for meg at alle i RS familien kjenner at de gjør en forskjell, blir sett og satt pris på nå. 

Jeg har også startet et arbeid med hvordan organisasjonen vil bli påvirket av dette på lang sikt. Vi var tidlig ute med Teams og sluttet 1. januar 2020 med internmail. Gjennom 2019 hadde vi gjennomført god intern opplæring av verktøyet og laget en ny strategi for internkommunikasjon. Våre landbaserte funksjoner kan jobbe med tilnærmet 100% produktivitet fra hjemmekontor. Vi har skybaserte løsninger og digitale verktøy som gjør at f.eks vårt kundesenter på 17 medarbeider jobber fra hjemmekontor. Denne transformasjonen hadde vi stor nytte av når krisen traff oss.

Vi bruker denne krisen aktivt til å lære hvordan vi kan jobbe mer effektivt på sikt, også når vi kommer tilbake til normalen. Vårt arbeid med sjøvettkampanjer, kompetanse og opplæring vil endres gjennom denne perioden. Vi ser raske digitale løsninger kommer frem i undervisning og formidlingen av dette. For oss kan dette gi nye muligheter og varig endring. Derfor har vi valgt å prioritere arbeidet med nye prosjekter nå. Vi har giret opp prosjekter som «den digitale redningsskøyta» samt nye digitale løsninger for våre kunder og medlemmer.

Hvorfor og hvordan er ledelse viktig i en krisesituasjon som denne?

Redningsselskapet er en beredskapsorganisasjon som jevnlig øver på kriser. Vi fikk derfor raskt på plass en kriseledelse. Jeg forstod at dette var en krise som kom til å vare mye lenger enn de vi tidligere hadde stått i. Derfor utnevnte jeg stedfortredere til alle roller i kriseledelsen og tilførte økte ressurser. Jeg er glad for at vi systematisk har gjort øvelser med ulike scenarier, det har gjort oss trygge i klart definerte roller ved en krise. Vi har i tillegg til interne øvelser, gjennomført noen med ekstern hjelp, hvor evaluering og læring i etterkant er lagt vekt på. Dette for å kontinuerlig trene, utvikle og gjøre oss klare til eventuelle hendelser. Det er derfor gledelig å se at vi nå kom raskt inn i rollene når krisen oppstod. Bare i løpet av tre første dagene hadde vi igangsatt opp mot 50 beslutninger, både små og store.

Det er viktig å ha trent på å ta tydelige avgjørelser, og samtidig gi nok tid til å få frem ulike synspunkter. De gule lappene og de «dumme» spørsmålene må komme frem! Først da kan vi ha effektivitet i beslutninger, og stå trygt i dem. For meg har det vært viktig å gi lederne rom og ro til å gjøre sine vurderinger, og stå sammen med dem i beslutningene. Jeg som leder gav blant annet raskt HMS-leder fullmakt til å igangsette smittevernstiltak innad i organisasjonen. Noe som resulterte flere tiltak bland annet med å redusere unødig aktivitet. Dette har blant annet vært viktig for våre frivillige som ofte samles mange på et sted.

I enhver krise er internkommunikasjon ekstremt viktig, det har vi erfart ved tidligere kriser. Det som er spesielt nå er krisens varighet, noe som har gjort at ressursene til internkommunikasjon nå er økt. Vi oppdaterer intranettet vårt daglig, og sender ut SMS ved behov. Våre ansatte skal ha informasjon raskt.

Hva er det aller viktigste for en leder når medarbeiderne jobber hjemmefra og all kommunikasjon skjer digitalt?

Fellesskapet i Redningsselskapet har alltid vært svært viktig. Det er også, nå i en digital hverdag enda viktigere når vi ikke kan møtes fysisk. Jeg oppfordret raskt alle ledere i organisasjonen til å holde tett dialog med deres avdeling, og de fleste har avdelingsmøter og digitale sosiale aktiviteter og sammenkomster flere ganger i uken. Jeg har også som øverste leder måtte innføre restriksjoner på hvor mye folk jobber. Vi har en 24/7 aktivitet og den første uken gikk det døgnet rundt for mange, og det er spesielt vanskelig å gå hjem fra et hjemmekontor. Det er god ledelse å sørge for at folk får fri, at det er noen timer i døgnet hvor meldinger ikke tikker inn.  

Det er også viktig å holde på det sosiale. Vi arrangerer derfor, i en tid hvor sosiale aktiviteter er begrenset, en digital afterwork hver fredag, med påfølgende samling på en digital møteplass, houseparty. Her kan man gå inn i ulike digitale rom og sosialisere. Kaffepraten og det sosiale miljøet opprettholdes også i avdelingene ved felles kaffepauser eller lunsj.

Har du noen flere gode råd eller erfaringer du vil dele med andre kunnskaps- og teknologibedrifter? 

• Vær tett på dine ansatte hele tiden!
• Øke ressurser til internkommunikasjon.
• Gi tillit og støtte til ledere som må stå i vanskelige beslutninger.
• Øv, øv og øv på krisesituasjoner, til dere virkelig kan det, men blir aldri utlært og det er alltid ting å videreutvikle og forbedre, ikke minst samhandling.
• Sørg for at alle også får hvile og fri, og ha stedfortredere i alle viktige funksjoner. Krisen kan bli langvarig.