Jan Ketil Arnulf, professor ved Handelshøyskolen BI kommer til Abelias frokostseminar 27. september der temaet er norsk ledelse i global kontekst.
- Den typiske norske lederstilen er mindre "typisk norsk" enn det man skulle tro, sier Jan Ketil Arnulf fra BI.
En god leder har tydelige målsettinger og visjoner, lytter til omgivelsene og er fleksibel med valg av arbeidsmåte for å oppnå målene. En dårlige leder er gjerne motsatt – utydelig målsettinger, lite lyttende til omgivelsene og rigid i sin arbeidsmåte, sier Jan Ketil Arnulf.
Det er mindre typisk «norsk» enn man skulle tro. Når den er «typisk» norsk, er den nettopp det, det vil si ikke så egnet andre steder. Derimot kan det sies at ledere fra små land som Norge ofte er oppmerksomme på at folk flest er annerledes enn oss. Det gjør mange norske ledere mer fleksible enn ledere fra store nasjoner. Det er mange norske ledere som er flinke til å tilpasse seg ute, men der har vi fortsatt et forbedringspotensial.
Et kinesisk ordtak fra Konfusius sier at «der tre mennesker ferdes vil jeg finne en lærer». På seg selv kjenner man ingen. God ledelse i andre land har alltid vært fine øyeåpnere for globalt orienterte ledere. Dessverre finnes det dårlig ledelse i alle land, og ofte får folk fordommene sine bekreftet ved at man legger merke til de dårlige lederne der man kommer, og ikke de gode. Gode asiatiske ledere er pragmatiske, fleksible, raske i gjennomføringen og forstår hvordan makt kan brukes gjennom å la være å gripe inn.
Asiatiske ansatte er ofte opptatt av at bedriften skal gi identitet som en utvidet familie. Den skal gi tilhørighet og status. Ledere skal være identifiserbare og tydelige. For øvrig er asiatiske ansatte som nordmenn – de vil gjerne ha en jobb der de utvikler seg, lærer mer og blir betrodd. Men den tryggheten som nordmenn ofte føler når de kan være åpne og oppriktige føler asiatiske medarbeidere når de har en følbar og sikker relasjon til lederen. Relasjonsbygging er viktig for å støtte utøvelsen av ledelse i Asia.
Digitalisering vil skape økt bruk av «autopiloter» på alle områder i verden. Der det samles digital informasjon, vil det også kunne tas automatiske digitale avgjørelser. Dette er viktig for å øke produktiviteten og gevinsten av slike systemer. Dessverre skaper det også et spørsmål om tillit og gjennomføring. Slike systemer kan slanke ledernivåer og bidra til en viss sentralisering fordi lokale avgjørelser kan foretas av algoritmer på bakgrunn av tilgjengelig digital informasjon. Dermed blir det viktigere enn noen gang at informasjonen er pålitelig, at ledere har kompetanse og at deltakerne i systemet har tillit til hverandre. Dette er ikke nytt. Siden oppstarten av digitale handelsløsninger har det vært utfordringer i tillit mellom bedrifter og mellom ulike ledernivåer. Den digitale gevinsten vil ikke kunne tas ut dersom den blir undergravet at konflikter og manglende kompetanse hos de menneskelige deltakerne i systemet.
Gi oss gjerne en kommentar i tillegg - hvordan kan vi forbedre oss? Du er anonym med mindre du oppgir din e-postadresse slik at vi kan kontakte deg.
