Hvordan rekruttere den beste kvinnen til en topplederjobb?

Hva oppnår bedrifter som satser aktivt på rekruttering av kvinner til lederjobber?

- Kjønnsbalanse i synlige lederjobber kan signalisere at bedriften er i takt med tiden og legger vekt på å tiltrekke seg høyt kompetente kvinner og menn. Kunder identifiserer seg ofte med dem de handler av og setter pris på kjønnsbalanse.

- Men ledergrupper som består av både kvinner og menn representerer ikke nødvendigvis et mangfold og tar ikke nødvendigvis bedre beslutninger enn om bare om et kjønn sitter i ledergruppen. Forskning viser at kvinnelige og mannlige ledere oppfatter seg selv helt likt. Ledere i en gruppe har ofte samme type utdannelse, ansiennitet og erfaring.

Mange kunnskapsbedrifter er opptatt av kjønnsbalanse blant de ansatte. Vil dette føre til kjønnsbalanse også i ledergruppen på sikt – eller må det mer til?

- Det må absolutt mer til. Det er viktig å ha en kjønnsbalansert underskog av medarbeidere for å sikre godt kvalifiserte og ledermotiverte kvinner og menn. En bedrift trenger å utvikle mange for å få noen få som kan bli toppledere.

- I små og mellomstore bedrifter gjør antall ansatte at det ikke er så lett å bygge opp en talentpool over tid. I disse bedriftene mener jeg det er lurt bevisst å gi kvinner konkret ledererfaring og systematisk inkludere dem på viktige møtearenaer med sentrale personer. Tenker også at det er lurt å våge og velge ut og satse på de kvinnene som er ledermotiverte. Alle kvinner er ikke det, like lite som alle menn er det.

Vi har hatt krav om minst 40 prosent fra begge kjønn i ASA-styrene i ti år nå. Hva har det betydd for rekruttering av kvinner generelt og kvinnelige ledere spesielt?

- Det ser ikke ut som om muligheten for å kvotere kvinner til styrene har hatt noen særlig effekt på rekruttering av kvinner til topplederjobbene i alle fall. Det er kanskje ikke så rart i og med at veien inn i et styre gjerne går via en topplederjobb, ikke omvendt. Ofte er det ønskelig at styremedlemmer har ekspertise som ikke nødvendigvis relateres til kompetanse på bedriftsledelse.

- Men jeg tror absolutt at dette styrefokuset i ti år har hatt god effekt på kvinners motivasjon til å ville ta større lederansvar. Kvinnene i styrene kan fungere som rollemodeller.

Hva hvis bedriften vil gå raskere frem?

- Bedriftens styre kan sette seg som mål å ansette kvinnelig toppleder ved neste topplederskift. Da finnes det flere veier til målet.

- For eksempel kan en intern kvinnelig egnet kandidat få prøve seg som nestleder i en periode, og dermed få nødvendig erfaring. Det er ikke uvanlig at noen blir påtenkt en jobb på forhånd, noe som innebærer at rekrutteringsprosessen må starte tidlig.

- En annen mulighet er at styret sørger for å ha bare kvinnelige finalister i sluttrunden. Dette er et radikalt forslag og vil få mye motbør. På den annen side er det ikke på kant med likestillingsloven når det er et så mannsdominert område. Det mange gjør er å sørge for å ha like mange kvinnelige og mannlige finalister.

- Jeg husker at jeg i tiden som headhunter kunne få bestilling på en kvinnelig toppleder. En metode som virket var denne: Etter å være grundig sikker på at jeg forstod funksjonen samt behovet den nye topplederen skulle dekke, fikk jeg lederne i toppledergruppen til å beskrive hvilket miljø og hva slags stilling de trodde den nye lederen deres jobbet i nå. Jeg avstemte deretter med styret.

- I kombinasjon med bidrag fra profesjonelle researchere i selskapet jeg jobbet i, gjorde dette at jeg kunne være faglig målrettet og treffsikker. Kandidatsøket ble enkelt ved at jeg systematisk kartla kvinnene i de miljøene og stillingskategoriene som var kommet opp. Metoden startet altså i en annen ende enn det som er vanlig. Bare å kontakte noen i et nettverk en har, vil ofte redusere muligheten for å finne godt kvalifiserte kandidater. Kompetanse kan aldri gå på bekostning av kjønn, uavhengig av hvilket!

Anne Grethe Solberg kommer til vårt frokostmøte 22. november. Les mer og meld deg på her.