Om Uni Research:
Uni Research driver forskning og utvikling innen helse, språk- og informasjonsteknologi, marinbiologi, miljø, klima, petroleum, kultur og samfunn.

Hva er din ledelsesfilosofi?

Ledelsesform er avhengig av hva man leder og hvem man leder. Når man leder et forskningsselskap blir utgangspunktet dermed å forstå hva forskning grunnleggende sett er for type aktivitet. Forskning er kreativ aktivitet. En leders oppgave blir dermed grunnleggende sett å legge forholdene slik til rette at kreativ virksomhet får gode kår. Jeg tror dette best oppnås ved at medarbeiderne gis stor grad av selvstendighet og ansvar for egen aktivitet. Vi har derfor organisert oss svært desentralt, med utstrakt delegering av myndighet. På denne måten oppnår vi at der er kort avstand mellom den enkelte medarbeider og en leder som har fullmakt til å ta avgjørelser. Korte beslutningsveier gir raske svar, noe som er essensielt i det daglige prosjektarbeidet. Den desentrale modellen gir også kort vei mellom forsker og støttefunksjon. Dermed får man en konsekvent "hands on" modell som jeg mener er en sentral forutsetning for godt prosjektarbeid.

Det kreative aspektet må kalibreres mot den situasjon at vi driver kontraktsforskning. Med andre ord, vi må ha streng disiplin i gjennomføringen av prosjektene slik at vi leverer den kvalitet vi skal innen den tidsramme og økonomiske ramme som kontrakten krever. Alt i alt betyr dette at hele virksomheten på en fundamental måte bygger på tillit fra selskapet til medarbeiderne - det være seg forskerne så vel som støttefunksjonene. Min erfaring er at dette fungerer godt fordi alle kjenner de grunnleggende reglene: man får stor grad av selvstendighet, men betingelsen er at man leverer.

Et forskningsselskap driver med forskning på de felt samfunn og næringsliv til enhver tid er villige til å finansiere. Hvilke felt dette er, kan veksle ganske raskt. Utfordringen for et forskningsselskap blir dermed å kunne klare balansegangen mellom det å bygge opp langsiktig generisk kompetanse i en verden der kompetansebehovene skifter raskt. Det er derfor sentralt at vi kan bygge på den kompetanse vi har når det er spørsmål etter ny spesialkompetanse. Slik sett er det symptomatisk at den forskning vi driver innen FME'en for offshore vind, bygger på den kompetansen som er utviklet i den SFF'en i klimaforskning som vi er en del av, mens forskningen innen FME'en CO2-lagring bygger på kompetansen som er utviklet innen den SFF'en i petroleumsforskning som vi er en del av.

En leder i et forskningsselskap må finne balansen mellom å drive faglig ledelse og det å se til at god forskning får gode kår: to do good research kontra to make good research happen. Den relative vekt av disse to elementene vil være avhengig av hvor nært man sitter fagfeltet. For en som leder et relativt stort selskap som faglig sett spenner fra sosiologi til molekylærbiologi, gir det seg selv at making good research happen er det sentrale element for meg.

Kompetanseutvikling krever "lange penger". Ett sted å hente disse er gjennom basisbevilgning, som vi i svært liten grad har. Den andre metoden er gjennom nært og systematisk samarbeid med en høykvalitets akademisk institusjon - i vårt tilfelle Universitetet i Bergen. I det hele tatt: vi ville kunne kommet mye lenger dersom vi hadde en samlet nasjonal forskningspolitikk med klare faglige ambisjoner, der rollene til de ulike aktørene var bedre klarlagt enn de er i dag, der nødvendigheten av samarbeid mellom dem sto i fokus og der de økonomiske rammebetingelser sto i stil med den rolle de skulle ha. Det er i alle fall en klar erfaring fra min hverdag at man - selvsagt - må etablere de faglige målene først, og deretter velge den organisering som best fremmer de faglige målene. Dagens norske forskningspolitikk kjennetegnes dessverre ikke av slik tenkning. Dette gjør at vi ikke klarer fullt ut å utnytte det formidable faglige potensialet som ligger i den totale forskningskompetansen. Ikke minst er dette et sentralt spørsmål i dag og fremover når finansieringen gradvis blir mer internasjonal, og når vi må være store for å være interessante partnere i internasjonalt samarbeid.

Kan du gi et eksempel på når du har lyktes?

Jeg synes at det selskapet vi har fått til er et eksempel på at den ledelsesfilosofien som er skissert ovenfor virker. Vi har et selskap som holder høyt faglig nivå, og som er en profesjonell oppdragstager eller samarbeidspartner.

Kan du gi et eksempel på noe du ikke fikk til?

Jeg er som nevnt opptatt av å se den totale kompetansen i sammenheng, regionalt så vel som nasjonalt, innen en sektor så vel som mellom ulike sektorer. Dette er en oppgave som har vist seg langt mer komplisert og vanskelig å gjennomføre enn det jeg i min optimisme trodde. Men vi kan ikke gi opp, og det arbeidet som nå utføres blant annet av FFA i forhold til U&H-sektoren vil forhåpentlig gi resultater over tid.

Har du et forbilde som leder?

Jeg har ikke noe spesielt forbilde som leder. Poenget bør heller være at man er åpen for verdifulle impulser hos de mennesker - ledere og andre - som man møter, og at man har en viss evne til å kaste over bord egne kjepphester når andres synes bedre egnet til å bære rytteren.

Kontaktperson Hilde Widerøe Wibe

hilde.wibe@abelia.no

+47 481 31 153